如果从企业的成长维度来看，13岁的Facebook持续保持快速成长迭代的能力确实值得令人称道，那这其中的关键因素是什麽呢?
Mark Elliot Zuckerberg 最不能忍受公司放慢脚步
「Move fast and Break things(快速行动，打破常规)」这句话多年来被当做公司的行动指南，同时也是Mark经营理念的最大特点。
在过去的13年里，Facebook经历过几次转型，其中不乏关乎「生死存亡」的惊险时刻，但它最终平稳跨过危机，强势的展示出了自己的价值。其实在2012年公司上市前，几乎没有人认为Facebook会成为市值超过2000亿美元的公司，但到现在Facebook 的市值甚至已经逼近 5000 亿美元，并且在持续增长。
但随着公司体量变大，用户规模遍布全球，Facebook 要面临的问题比它刚刚诞生的时候覆杂多了。但很显然，无论是公司基因还是公司运营的方法论，Facebook 已经构造起了一套完整的体系，保证自己处在永无止境的增长中，而这套体系也在不断完善中。
决定转型，你要学会极度专注
转型，其实对於Facebook来说是颇有经验的，从成立至今，Facebook 至少经历了三次必要的转变。这三次混杂着用户规模和活跃程度阶段攀升的转变象徵着 Facebook 的扩张之路，它们分别发生在 2006 年、2008 年和 2011 年前後，而其中最有挑战的就是2011 年前後。
那时，移动互联网刚兴起，Facebook也面临着从PC端转向移动端的考验。当时很多用户都表示，APP版的facebook体验不佳，甚至宁愿用智能手机登录网页版的Facebook。
其实，在当时来说，这不是什麽明确的信号，甚至对facebook来说，Twitter 的步步紧逼要比这个更加严重。但Mark为：如果不能完成这次向移动时代的转型，Facebook 就不存在了。
而当时公司内部，对这个转型需求的意识并不强，部分员工在开发移动端产品时，还在专研PC端产品还能推出什麽新功能。
尽管，Facebook 并不是一个强烈依赖 CEO 个人意志而运行的公司，但那时Mike却展示出了少有的强硬态度。当时，有工程师提出的开发视频功能想法感到十分兴奋，然而Mike对兴致勃勃的团队表示，视频功能的想法不错，但是公司现在必须聚焦在移动转型的领域上。
为了更平稳的度过转型期，Mike甚至规定在两年之内 Facebook不能再进行任何创新，这对当时的 Facebook 来说是非常冒险。但通过一系列的运营策略， Facebook 顺利度过向移动端的过渡，并且保持住了赚钱的能力。
数据的决策才是正确的运营方式
过去十年，Facebook 最引以为豪的管理奇蹟也来源於对用户增长方面的创新式管理。2008 年，在Facebook 成立了增长部门，用几十个工程师就能达到上千个市场推广的用户线上增长效果，而不是依赖大量地推、砸钱等推广活动方式。
用户增长部门在 Facebook 内部有着极高的话语权。它的运作机制是不断通过 A\\B 测试、实验和数据分析为 Facebook 的许多决策提供依据。在 Facebook 内部，数据被做到了及其透明的状态，公司坚持的理论是「Everthing must be tested」，团队认为任何决策都必须通过小范围的用户做出测试後再进行，如果实验做的足够快、足够多，甚至一秒钟就可以做一个实验，那麽团队就有机会证明很多想法都是错误的。
这种科学实验的原则贯穿进了 Facebook 的每个产品改进的决策中，甚至影响着公司的主要营收业务广告的投放模式。而在一定程度上也说明，在 Facebook 内部，基本不允许出现通过「哲学层面」思考做出的决定，即便这样的决策来自老板Mike。
塑造上下一致的使命感
人人都知道公司文化对管理者来说意味着什麽，但却少有公司像 Facebook 一样把它们贯彻的如此彻底。在Mike看来，公司的使命并不仅仅是一句虚无缥缈的口号，而是一种关乎企业基因层面的重要方法论。
除了公司的整体使命，团队为广告部门、开放平台合作部门、增长部门等每一个业务线都制定了明确的 Mission。Facebook 认为这种「洗脑式」的文化灌输对形成上下一致的使命感来说非常有必要。公司的使命和它所代表的内涵怎样强调都不为过，它们不应该仅仅存在於高管的脑海中。因为只有公司上下全都明确这个目标，才能共同向着同一个方向努力。
而这种公司管理「形而上」层面上的努力在 Facebook 转型的当下依然在被强调着。而或许正因为facebook全公司上下一心，朝着同一个方向努力，才能让Facebook持续保持快速成长。
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